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有時,及時將公司出手是件好事

來源:財富中文網 作者:Katherine Reynolds L 責任編輯:融合網 發表時間:2011-03-20 10:47 閱讀:
核心提示:哈佛商學院(Harvard Business School)副教授諾阿姆•瓦瑟曼認為,公司創始人可分為兩類。“國王”型的創始人,希望建立自己的帝國并改變世界;“富有型”的創始人則希望在獲得財務收益的同時,發揮公司的成長潛力。

哈佛商學院(Harvard Business School)副教授諾阿姆•瓦瑟曼認為,公司創始人可分為兩類。“國王”型的創始人,希望建立自己的帝國并改變世界;“富有型”的創始人則希望在獲得財務收益的同時,發揮公司的成長潛力。

在史蒂夫•喬布斯的領導下,蘋果公司(Apple)成長為行業巨人,同時喬布斯仍然掌管著公司的生殺大權。許多企業家每看到這類成功故事,就想當然地認為,公司創始人既當國王又腰纏萬貫,也并非不可能。然而事實上,“99%的公司創始人在某個時刻都將面臨‘二選一’的抉擇。”瓦瑟曼表示。“但愿他們能夠選擇與自己目標和雄心更為一致的方向。”

瓦瑟曼指出,理解并明確你最認可哪一類創始人,以更好地把握企業家成長歷程中有可能面臨的關鍵抉擇,這一點至關重要。國王型創始人不僅很難與他人分享對公司的控制權,而且當現實與其愿景不一致時,他們也會表現得固執己見。富有型創始人奮斗的動機是獲得作為企業家的現實回報,不管這回報是金錢還是自由,而且在公司成長及變化的過程中,他們更可能分享對公司的控制權。

事實上,與喬布斯相比,蘋果公司聯合創始人史蒂夫•沃茲尼亞克是更典型的國王型創始人,他的夢想就是要為普通大眾提供強大的計算能力。蘋果上市之前,他將自己的股份以低于市場的價格,賣給了他認為應當在財務上受到獎賞的核心早期員工,瓦瑟曼介紹說。

“每個企業家都認為自己與眾不同,獨一無二。”他表示。“但是,這些形形色色的人從來都會面臨相同的問題,有可能犯相同的錯誤。”

賽格威公司(Segway)創始人迪恩•卡門和耐克公司(Nike)創始人菲爾•奈特也屬于典型的國王型創始人。這兩位一門心思地要保持對公司的掌控權,以至于公司坐失成長或者資本擴充的良機。卡門堅信,賽格威將徹底顛覆交通運輸業,因而不顧一切地堅持讓員工保守秘密,在正式上市前不能在市場上試銷賽格威汽車。上世紀80年代,奈特曾公開嘲笑彼時剛剛興起的有氧運動趨勢,并且堅持認為,耐克應該繼續專門為精英運動員設計產品。如此剛愎自用的代價是,眼睜睜地看著銳步(Reebok)由于銷售女款運動鞋而取代耐克成為行業王者。

與此相反,教育社交網絡Grockit的創始人法布德•尼維卻甘愿辭去首席執行官的職務,并招募能帶領公司再上一個臺階的人擔當此職。“能夠聘任到具備相當才干的人的唯一辦法,就是我辭去首席執行官的工作。”尼維表示。“如果你尚未做好準備,明白有一天你的公司會取得巨大成功,而你會感覺力不從心,無法繼續勝任領導職務,那你不免有些短視或者窄視了。”

無論國王型模式還是富有型模式都并非最佳,瓦瑟曼指出。企業家應該始終如一地堅持自己的奮斗目標。比如說,如果讓國王型企業家放棄對公司的控制權,再眼看著公司在別人的領導下,身價飛漲至幾十億美元,成為婦孺皆知的成功傳奇,然而到頭來,其最初的愿景并未實現,那他們也不大可能對最終結果感到心滿意足。

1992年,凱利•坎貝爾在美國北卡羅萊納州的羅利創建了軟件開發公司Interface Technologies Inc。他的夢想是要用設計得美輪美奐的技術去改變世界。然而自那時起,他開始認識到,在這個創新代表一切的行業,分享控制權是確保公司生存和發展的根本。

“我經過了多年才完成這一轉變,也就是你不必控制每件事,相反,你可以把控制權交給內部員工或者客戶。”坎貝爾表示。“其實這與技術沒多大關系,或者說跟我們用技術做事的能力關系也不大,關鍵是你如何應用技術解決具體問題,幫助客戶實現需求。經歷過這種轉變之后,我不再是掌控欲十足的人了。”

在互聯網繁榮時期,坎貝爾的同時代人紛紛創建企業,然后再將它們以幾百萬美元的高價出手。而他卻更愿意建立一家企業,并讓這家企業,無論是在繁榮期還是即將來臨的衰敗期,都不停止茁壯成長。“上世紀90年代末,人們嘲笑我經營的是家生活方式企業。”他表示:“然而兩三年后,事情就沒那么可笑了。”

大衛•威韋羅曾在瓦瑟曼的課上學過創始人模式理論,但他不確定自己到底屬于國王型還是富有型。2009年,他創建了RentJuice公司,為的是要實現自己的愿景:幫助房地產經紀人與地產管理專業人士實現高效互連。

“我對自己的公司充滿了感情,無法割舍。從這個角度說,我永遠也不會把它賣掉。”威韋羅表示。盡管如此,他仍然四處尋找風險資本支持,以有足夠的資源去實現自己的愿景。而且,他也熱情歡迎投資者貢獻各自的經驗和信息。

如果硬要選擇的話,他說他更愿意將自己歸入國王型。“大概由于我獨自推銷這款產品時間過久的緣故,我沒有將自己視為需要分裂的單細胞組織。”威韋羅表示:“我需要調整自己的定位,當個雇傭者、指導者以及補償者。這于我而言可是個巨大的轉變。如果我能早點認識并完成這一轉變的話,也許我們公司還能成長得更快。”

(責任編輯:融合網)

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