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三網融合下有線運營商的組織架構新局(執行篇)

來源:DVBCN數字電視中文網 作者:吳丕江 責任編輯:融合網 發表時間:2011-05-24 15:15 閱讀:
核心提示:上一篇報道【三網融合下有線運營商的組織架構新局(分析篇)】從有線網絡公司內外交困的局面和發展的機遇和風險進行分析,三網融合正在改變我們傳統有線運營商的業務導向,三網融合最重要的是業務的融合,即業務內容向不同網絡、不同終端的交叉覆蓋。本篇報道

上一篇報道【三網融合下有線運營商的組織架構新局(分析篇)】從有線網絡公司內外交困的局面和發展的機遇和風險進行分析,三網融合正在改變我們傳統有線運營商的業務導向,三網融合最重要的是業務的融合,即業務內容向不同網絡、不同終端的交叉覆蓋。本篇報道將從有線網絡公司內外交困的局面和發展的機遇和風險進行分析。

執行!執行!

前文更多呈現了一種內外交困的局面,呈現了發展的機遇和風險,接下來我們需要從公司治理的角度先做定量的分析,既然找到了病根,我們就要動手治療了。

定量分析的第一步是分析財務指標嗎?

不是!

為什么分析公司的數據不是先分析財務數據呢?

因為:1,全國有上千家具有法人資格的有線網絡公司,為什么有的利潤率可以高達30%以上,而有也可以虧到30%以上,如果比收入、比利潤率,我們就會陷入承認了既有模式的正確性,只是在尋找到底30%正確,還是負的30%正確,最后可能選擇一個折中數,5%或者0%,按照中庸者的觀點,就取5%好了。這樣,原有的瓶瓶罐罐還是沒變。

2,我們往往無法獲得真正標準的數據,因為有很多公司善于做多本賬;也有很多公司對于同樣一項指標的處理原則不同,比如有些人工費用到底是歸管理費用還是歸主營業務成本或生產成本;還有各地公司對人員薪水(特別是獎金)的標準差異很大。因此盡管我們看到的是同一種類型的公司模型,卻無法指定哪一家更適合做標準,而且由于各地廣電局對于有線網絡公司的定位初衷就不同,他們經常有意改變成本和利潤轉移方向,也導致了很難塑造標準的財務模型。

3,如果承認現有數據的合理性,或者從現有數據中篩選標準模板,就意味著我們仍然把傳統的有線網絡公司的業務模式、管理模式承襲了下來。本文主要討論的是“三網融合”對“傳統”有線網絡公司重要的內部改變,以至于這將重組整個部門架構、業務模式、因此導致各項業務的收支比例發生改變。

因此,作為本文定量分析的順序,將首先對業務模式進行分析,然后再重組部門架構,最后再計算細項收支。

三網融合下有線網絡公司所需的業務及商業模式

有線網絡公司從事什么業務??

這個話題看似是最沒有回答價值的問題,卻如今成為了最有爭議的題目。

有線網絡公司的屬性是什么?是網絡公司。

網絡公司的屬性是什么?是科技服務類公司

公司的屬性是什么?是賺錢。

也就是說如果有線網絡公司只是一家架線拉網、維護節目傳輸設備的公司,那么就永遠是電視臺的小弟(前面已提到過)。相反,如果它充分發掘了科技信息服務的價值,發掘了產業鏈的協同效應,那它就能找準自己的業務定位。這一點盡管各地有線網絡公司十多年來進行了大量嘗試,也陸續發掘了很多賺錢的機會(比如做專網業務、安防布控、寬帶接入、圖文頻道、器材銷售等)。但尚未形成統一的價值觀,更未形成戰略。

甚至很多人反對有線網絡公司從事多元化的業務,認為是不務正業。這一點國外的有線運營商給我們提供了一些參考價值,再次以Comcast為例,2009年時,有線電視、互聯網和話音構成了Comcast三大核心業務板塊。三者所占總收入比例分別為:57%、23%和10%。后來Comcast又收購了環球在線NBC,以至于投資性業務越來越廣泛,越來越深入網絡和娛樂產業,同時又不斷推出類似基于語音、有線和寬帶三合一套餐的“Xfinity”業務,基于通信的“Smartzone”(一元化消息傳送門戶網站)服務。時至今日,已無法用“有線運營商”還是“電信運營商”來定義Comcast了。當然Comcast的案例,只能被我們參考,卻因為規模和技術實力相距懸殊,目前幾乎不可能在中國復制。但它說明了一個道理,即公司是以賺錢為目的,是有從事多元化業務的沖動的。(責任編輯:融合網)

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